핵심인재를 확보, 육성, 유지하기 위한 기업간 전쟁(War for talent)이 그 어느 때보다 치열하다. 신입, 경력직원은 물론이고 해외 석ㆍ박사 등 고급인력 유치에 기업의 역량을 집중하고 있다. 핵심인재가 기업의 경쟁력을 결정하는 데 중요한 영향을 미치기 때문이다.
최근 실시된 조사에 따르면 국내 기업들의 73.3%가 핵심인재가 부족하다고 느끼고 있다. 특히 마케팅 영업, 연구개발, 전략 및 사업기획 분야에서 인재 부족의 심각성이 크다.
각 기업이 핵심인력을 확보하고 양성하는 주요 목적은 기업의 핵심역량을 강화하는 데 있다. 따라서 핵심인력의 확보, 양성에 있어 가장 기초가 되는 개념은 핵심역량이며, 핵심인력 확보 및 양성을 통해 핵심역량을 강화하고 회사의 지속적인 경쟁우위를 확보해 나가기 위함이다.
이를 위해 우선 회사의 핵심역량을 규명해야 한다. 즉 회사가 속한 산업의 본질과 경쟁 패턴 분석을 통해 그 산업에서의 핵심 성공 요인을 찾아내야 한다. 또 선도 기업들의 사업 전개 방향 및 특성을 이해하고, 경쟁회사와 대비한 자사의 차별화 포인트가 무엇인가를 분석해야 한다. 그리고 단계별 목표시장을 설정해 이를 공략하기 위한 핵심요건을 찾아내면 그것이 바로 핵심역량이다.
둘째, 회사의 핵심역량을 확보하고 유지하는 데 적합한 핵심인력의 요건을 정의하는 것이다. 물론 핵심역량의 확보는 전략적 제휴, 합작투자, 대학 등 연구기관과의 공동연구를 통해 가능하기도 하지만, 핵심인력의 확보 및 개발 양성하는 것이 선결돼야 하거나 동반돼야 한다. 즉 조직의 장단기 전략의 실현과 핵심역량의 확보 유지를 지원하는 인적 요건을 핵심인력의 요건으로 해야 할 것이다.
인재 확보 못지않게 유지도 중요
핵심인력 관리는 핵심인력의 확보, 양성, 유지 활용의 3단계 체계로 이루어진다. 핵심인력 확보는 조직의 목표와 기업가치, 필요 역량을 보충할 수 있는 인재를 확보하는 단계다. 핵심인력의 확보 단계에서는 핵심 직무를 정의하고, 인재 요건을 구체화하며, 인재의 확보 전략을 수립 및 시행하는 단계다. 핵심인력의 양성은 도전적인 직무배치 및 교육훈련 등을 포함해 핵심인력 단계별로 차별적 육성 계획을 수립하고 적용하는 단계다. 그리고 핵심인력의 유지 활용 단계는 핵심인력에 대한 평가 및 보상, 핵심인력을 효과적으로 활용하는 단계다.
핵심인력을 적극적으로 확보하기 위해 채용을 종래의 정기적 구매 개념에서 상시적 마케팅 개념으로 전환하고, 채용 대상이나 채용 채널 등을 명확히 하여 외부인력의 확보를 위해 전략적으로 접근하고 있다.
국내의 한 보험회사는 핵심역량 부문을 상품개발, 채널ㆍ고객 등 4개 부문으로 정하고, 각 역량별 핵심직무를 구체화해 핵심인력의 확보 계획을 수립하고 있다. 핵심인력의 확보 계획에는 핵심인력의 소요 인원, 현재 확보된 인원, 그리고 확보해야 할 인원을 구체화하고 있다. 소요 인원에 대비해 부족한 인력에 대해서는 적극적인 외부 채용을 통해 핵심인력을 확보할 계획이다. 주로 선진 금융회사의 근무 경력자를 대상으로 채용 대상의 업무경력 요건 등을 구체화하고 있다.
또 핵심인력 외부 확보 체계를 구축하기 위해 일부 기업들은 CEO를 위원장으로 하는 수혈위원회를 구성하고, 담당 임원별 목표를 부여하고 있다. 이뿐만 아니라 다양한 확보 채널의 활용(임직원 추천, 대학교수와 연구소 지인 추천, 헤드헌팅사 등)을 통한 상시 추천 및 채용 체계를 구축하고 있다.
핵심인력의 양성은 핵심인력 단계별(우수인력, 핵심인력, 후계자)로 양성 목적이나 주요 양성 방법을 차별적으로 설계한다. 양성 방법과 내용으로는 첫째, 일을 통한 양성으로 핵심직무를 포함한 다양한 직무경험 및 직무과정에서의 역량을 향상시키도록 한다. 둘째, 교육을 통한 역량 향상으로 리더십 역량 향상, 업무에서 요구되는 전문지식 및 기술 습득을 주요 내용으로 한다. 셋째, 도전적인 업무목표 및 프로젝트 부여를 통해 시련을 극복하게 함으로써 경영자로서의 리더십을 확보하게 한다.
우수인력의 경우에는 보다 장기적인 관점에서 직무 전환과 전문지식 습득에 초점을 둬 핵심인력의 후보군으로 양성하며, 핵심인력은 중기적인 관점에서 경영자로서의 자질을 배양하게 하고, 성과 창출에 기여하도록 하고 있다.
특히 신제품 및 신기술개발 관련 프로젝트, 프로세스 혁신 관련 과제 부여 등 보통 6개월 단위의 도전과제를 수행하게 한다. 그리고 후계자는 조직관리, 리더십, 사업방향 및 비전제시 능력 배양에 초점을 두고 있으며, 독자사업개발 등 경영전략 관련 프로젝트 등 단위과제를 수행하게 하고 있다.
최근 조사에 따르면 핵심인재의 유출을 경험하고 있다고 응답한 기업의 수가 조사 대상 기업의 58.1%에 이르고 있다. 대부분의 기업들은 핵심인재의 유출로 심각한 손실을 입는다고 한다. 새로운 대체인력을 구하기 위한 금전적 손실은 물론 조직 내 구성원의 사기 저하 및 조직관리상 혼란, 지적재산과 노하우 유출, 추진 중인 프로젝트 중단 등의 조직적 손실을 말한다.
따라서 핵심인재 확보와 함께 핵심인재의 유출 방지도 매우 중요하다. 국내 기업들이 핵심인재의 유출 방지를 위한 필요한 노력으로 전사적 핵심인력 관리 및 양성 시스템의 구축을 첫 번째 과제로 지적하고 있으며, 두 번째는 다양한 인센티브제도, 세 번째가 우수인재를 키워주는 기업 풍토 조성, 네 번째는 업무에 대한 자율성 부여 및 업무에 대한 동기부여와 도전기회 제공 등을 들고 있다.
국내 한 보험회사는 핵심인력을 대상으로 핵심가치, 인재상, 기본 직무 역량을 추가로 평가하여 신규-탈락-유지(In-Out-Stay)를 결정하며, 필요시 핵심인력에 대해 역량 가급을 적용하며 차등 보상을 제공한다. 또 핵심인력은 페스트트랙(Fast Track) 제도를 적용해 핵심인력을 유지하도록 한다. 즉 속성 승진체계에 편입하거나 상위 직위의 직무를 부여한다.
신규 채용시에도 핵심인력의 보유 역량을 평가해 필요할 경우 시장가치를 고려한 임금수준 책정 등 핵심인력 확보, 유지에 보상 제도를 탄력적으로 운영하고 있다.
확보된 핵심인력은 결국 경영자 또는 특정 부문 전문가 후보로 육성된다. 따라서 핵심인력은 조직의 사업 기반을 강화하고, 성과를 향상시키는 과정에서 차별적인 역량을 발휘하거나 잠재적 발휘 역량을 가져야 한다. 특히 핵심인력은 회사의 전략적으로 중요한 업무나 보직에 배치한다. 좋은 성과를 낼수록 보다 전략적인 중요성을 가진, 도전적인 업무에 배치되며 경력개발을 촉진할 수 있는 기회를 제공한다. 또 그러한 도전적인 상황에서 업무를 수행하는 과정을 측정하고 평가하는 한편 직속 상급자의 업무지도(Coaching), 멘토링(Mentoring) 등의 지원을 통해 개발 및 활용을 가속화한다.
일부 회사는 핵심인력을 중심으로 회사의 당면 과제와 성과 극대화, 중장기 성장 기반 마련을 위한 각종 프로젝트에 적극 참여하게 하며, 사내 컨설턴트로서의 역할을 부여하고 있다. 또 경영혁신의 리더 역할을 부여하며, 우수 신입인력 및 신규 경력사원의 조직 정착을 위한 멘토 역할을 부여한다.
국내외의 많은 기업들이 핵심인재의 확보 및 육성에 관심을 갖고 있는 것이 사실이다. 그러나 핵심인재를 양성할 교육계획을 설계하거나 외국 기업의 좋은 프로그램을 도입하는 것 또는 좋은 보수를 제공하는 것에 만족해서는 안된다. 핵심인재의 역량을 발휘할 조직문화를 제공하는 것이 중요하다. 최근 외국 컨설팅회사의 조사에 따르면 국내 기업들의 인적자원관리가 아시아에서 최하위 수준에 있다고 한다. 그 원인 중 하나가 수평적 커뮤니케이션의 부족, 계층 의식으로 인한 경직성 등으로 생각된다.
따라서 우수인재를 키워주는 기업의 문화적 풍토를 조성하고 업무에 대한 자율성 부여와 다양한 동기부여 메커니즘을 제공해야 한다. 마지막으로 이를 위한 최고경영자의 지속적 관심이 핵심인재 관리의 성공 요인이다.
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:23:06 인사및교육에서 이동 됨]
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